Блюда бизнес-ланча для кафе и ресторанов

120 ТТК на бизнес-ланч (версия зима-весна)

120 ТТК на бизнес-ланч (версия лето-осень)

Сборники технологических документов на блюда для предприятий питания

Тренинги, семинары, бизнес-курсы по ресторанному бизнесу. Индивидуальное обучение
рестораторов

Бизнес-курс «Как открыть кафе или ресторан»

Тренинг «Новая реальность. Управление рестораном в условиях экономического спада»

Тренинг «Производство и внутренняя логистика в ресторане»

Бизнес-курс «Как повысить эффективность управления рестораном»

Тренинг «Нестандартные схемы управления персоналом в ресторане»

Тренинг «Как понравиться гостям кафе или ресторана?»

Тренинг «Новые технологии увеличения продаж в ресторане»

Тренинг «Продвижение Ресторана: Практическая Работа»

Общепит в вопросах и ответах

1...2...3...4...5...6...7...8...9...10

11...12...13...14

Бизнес-план с финансовыми расчетами и концептуальная разработка

«Бургер-бар с доготовочным производством»

Бизнес-план с финансовыми расчетами и концептуальная разработка

«Хумус-бар»

Бизнес-план с финансовыми расчетами и концептуальная разработка

«Пельменная с расширенным ассортиментом»

Бизнес-план с финансовыми расчетами и концептуальная разработка

«Суши-маркет с доставкой»

Бизнес-план с финансовыми расчетами

«Столовая на 300 (150, 70) посадочных мест»

Десять лет с хрустящей корочкой

В 1958 году два брата - американцы Дэн и Фрэнк Карни - открыли первый ресторан Pizza Hut на 25 мест. К концу 70-х годов сеть удалось развить настолько, что их зарегистрировали на Wall Street. Незадолго до этого рестораны приобрела фирма PepsiCo, позже уступившая их корпорации Tricon Global (теперь Yum! Brands Inc), которая на сегодняшний день занимается марками Pizza Hut, KFC и Taco Bell по всему миру. Именно с ее легкой руки появилось ООО "Пицца-Норд", открывшее в Санкт-Петербурге в канун своего 10-летия восемнадцатое заведение. И хотя бренды Pizza Hut и KFC редко упоминаются в общем контексте, тем не менее, они пришли в северную столицу благодаря стараниям одних и тех же людей. О том, как это было, мы беседуем с генеральным директором компании Владиславом Ивановым.

-Говорят, вы стояли у самых истоков?

-Не только я, но и весь сегодняшний руководящий состав. Мы все - в прошлом питерские студенты технических Вузов образца 1995 года, которые тогда приняли участие в ни для кого не понятном проекте. Был объявлен конкурс на замещение пяти вакансий менеджеров - будущих руководителей ресторана Pizza Hut. Собеседование с нами проводила американка Айлин Эксетер - представительница корпорации, отвечавшая за реализацию этого проекта. Айлин и предопределила нашу дальнейшую судьбу: пять человек были отправлены на обучение в Москву, где уже тогда работали заведения, принадлежащие "Мосресторансервису" совместно с компанией PepsiCo. Несколько месяцев мы обучались азам ресторанного менеджмента, а в Петербурге в то же самое время начали подбирать помещение для ресторана. Не знаю, по каким соображениям выбор пал на угол реки Мойки и Гороховой улицы - скорее всего, сыграли роль заманчивые условия аренды. B общем, владельцы франшизы решили остановиться именно на нем, хотя в те годы можно было найти более подходящие места для размещения подобного заведения. Нас после столицы пригласили на дальнейшее обучение в Польшу, а затем в Румынию. В это же самое время в питерском Pizza Hut начался набор персонала в зал и на кухню.

-Как быстро появилась самостоятельность в ведении бизнеса?

- Мы, пятеро, были лишь менеджерами. Дэвид Охара, управляющий рестораном, приехал из Америки. Где-то через пол года работы он понял, что наша команда вполне может управлять самостоятельно. Перед своим отъездом он вызвал меня, и сказал, что, по его мнению, я способен его заменить. Меня представили западным партнерам, и с 1 ноября 1995 года назначили генеральным директором.

-Почему KFC пришел в Петербург только через три года?

-Во-первых, корпорация хотела убедиться в рентабельности присутствия на российском рынке, во-вторых, крайне не способствовала быстрому развитию ситуация с недвижимостью. Помещение под второй ресторан у нас появилось в 1996-м году, но лишь в мае 1998-го нам удалось, закончив реконструкцию, открытья - старое здание нуждалось в капитальном ремонте с заменой несущих, полов, потолков, инженерных коммуникаций. Так у нас появился второй Pizza Hut, а через неделю, в том же здании - первый ресторан KFC. Но тут в стране случился экономический кризис, - наше развитие затормозилось, потому что в новые предприятия были инвестированы огромные суммы из собственных средств.

-Зато уже через год вам удалось открыть еще один ресторан Pizza Hut?

-Да, это так, после кризиса темпы нашего развития стали существенно выше. Не могу сказать, что это случилось благодаря или вопреки российским экономическим неурядицам, просто в один из дней корпорация решила, что нам надо расти, и приняла решение о дальнейшем развитии бизнеса. Мы вновь начали активно искать новое помещение, хотя по-прежнему не понимали, что конкретно ищем и проводили поиски скорее по наитию. К счастью, интуиция не подвела, - мы нашли подходящее помещение на Ленинском проспекте и открыли там заведение, ставшее одним из самых успешных, вложенные в него деньги вернулись буквально за год. Вопросов о дальнейшем открытии уже не стояло, и летом 2001-го года, когда корпорация нам прислала руководства по строительству ресторанов, мы вновь принялись за разработку новых проектов. Стало понятно, когда строиться, где, по каким критериям выбирать место, сколько ресторанов и каких брендов делать, - все наши дальнейшие действия стали подчиняться принятым тогда стратегиям.

-Последующие заведения возводились на собственные деньги или вы пользовались кредитованием?

-В основном нами используются заемные средства - невозможно имея шесть ресторанов, как это было пару лет назад, открыть еще двенадцать. Мы берем кредиты у Балтийского и Сберегательного банков, а почти все оборудование нам предоставляется в лизинг. На языке цифр сумма инвестиций, необходимых для открытия ресторана сильно варьируется: для заведения, расположенного на фудкорте она составляет от $150 до 200 тыс., большой ресторан, особенно разделенный между двумя брендами, как, например, на Невском 96 или у метро Петроградская, - около $1,2 млн. Бюджет первого KFC-авто, который откроется в июле на территории "Ленты", вполне может превысить $1,5 млн., потому что мы строим отдельно стоящее здание, отвечающее всем стандартам корпорации. В среднем же для нового предприятия необходимы вложения порядка $400-450 тыс., но, к примеру, последний, открытый нами ресторан в ТК "Гулливер", потребовал $350 тыс. инвестиций. Если же говорить о схеме кредитования, то мы придерживаемся следующей: каждый открывающийся ресторан рассчитан на период окупаемости до трех - трех с половиной лет, и все наши кредитные договора подразумевают именно такой срок погашения. С первого же месяца мы начинаем гасить и основную сумму, и процент. Если ресторану не удается справиться с кредитом самостоятельно - погашение идет при помощи других наших заведений.

-Получается, что в период с 2003 по 2005 год в Петербурге заработало рекордное количество ресторанов Pizza Hut и KFC. За счет чего удается поддерживать столь высокий темп открытия новых предприятий?

-Действительно, самым ударным было время с декабря 2003 по март 2005. За этот срок мы утроили свое присутствие на питерском рынке - было шесть заведений, стало восемнадцать. На ближайшие два года планируем строительство еще двадцати-двадцати пяти ресторанов, и ограничиваться Северной столицей никак не собираемся. Уже сейчас у нас есть представительство в Москве, курирующее шесть наших предприятий, но присутствие в столице - это отдельный вопрос. Могу сказать, что поддерживать темп развития получается в основном за счет грамотного внутреннего менеджмента и хорошей работы риэлтеров, помогающих найти, арендовать, купить или построить достойное помещение. Существующая тенденция такова, что открывать рестораны, рассчитанные на среднего потребителя, сейчас выгодно. Кроме того, мы считаем, что особенно выгодно открывать такие рестораны на фудкортах - это связано с активностью появления гипермаркетов, на которых заведения невысокой ценовой категории чувствуют себя замечательно.

- Как ведете поиск недвижимости, какие требования предъявляете к ней?

- Нам интересней покупать помещение под ресторан, но, к сожалению, рынок коммерческой недвижимости в Петербурге в этом отношении продолжает нас сдерживать: очень мало, кто продает что-либо стоящее, чаще - предлагают в аренду. Тем не менее, у нас в собственности находятся два помещения - на Невском 96 и на Ленинском пр., которое досталось нам "в наследство" от известной в свое время иностранной фаст-фудовской сети, покинувшей петербургский рынок. Все остальные площади пока в аренде. Где-то в 2003-м году мы условно разделили Питер на сорок территориальных зон, внутри каждой из которых можно открывать как минимум один ресторан, а также расставили свои приоритеты по расположению перспективных для нас мест. Принцип выбора был прост: центральная часть города, наиболее интересная, наверное, для всех инвесторов, затем районы, находящиеся в непосредственной близости к ней, места пересечения транспортных потоков, метро, наличие популярных развлекательных учреждений. Хочется отметить, что на тот момент, когда мы проводили зонирование, в Петербурге еще не было фудкортов в торгово-развлекательных центрах, они появились несколько позже. Но на сегодняшний день мы, конечно, не можем обойти их своим вниманием: у нас есть договора со всеми крупнейшими игроками, и хотя бы один из двух наших брендов там присутствует. Размещение на фудкортах видится нам весьма перспективным, ибо подобные центры по своей сути - это магнит, притягивающий потенциальных посетителей со всего района.

-Подчиняется ли дизайн ресторанов условиям, выдвигающимся корпорацией, или он у каждого открывающегося заведения свой?

- Американская корпорация не делает строгих рекомендаций по интерьеру, есть лишь ключевые моменты, которые рекомендуется использовать, - например, картинки с полковником Сандерсом, если речь идет о KFC. В основном же мы свободны в плане оформления, иначе как бы мы могли, например, привносить в интерьер некоторых ресторанов элементы питерской тематики? С другой стороны у нас есть рестораны, выполненные в сугубо американском стиле - но это лишь потому, что таково наше видение конкретного заведения. Демократичный подход к корпоративному дизайну дает широкие возможности для того, чтобы каждый отдельно взятый ресторан имел свою особенность. Например, в недавно открытом в ТК "Гулливер" Pizza Hut не было возможности возведения отдельно стоящего ресторана, поэтому условное ограждение с помощью так называемой "петербургской решетки" высотой в 1,2 м сделало ресторан похожим на летнее кафе. Там же были применены такие особенности дизайна, как сохранение светлого цвета стен практически на всем пространстве при наличии более темной контрастирующей мебели и выделенной при помощи специального освещения зоны бара. Однако все проекты мы согласуем со специальным подразделением Yum! Brands, Inc. на предмет общего внешнего соответствия корпоративному стилю. Поэтому при всем кажущемся различии все рестораны имеют некую единую линию - чистые, ясные формы, понятное пространство, традиционные внутри бренда элементы украшения.

-Распространяется ли свобода на техническое оснащение кухни?

-Однозначно нет. Как раз она жестко ограничена, ведь существует строгий перечень оборудования, которое мы должны использовать на всей производственной линии. Оно закупается централизованно, на Западе. В России нет не то, что аналогов, нет даже примерно похожих образцов. Примечательно, что если фирма не обладает франшизой, и не входит в корпорацию, она никоим образом не может его приобрести. Мы используем двухконвейерные печи для пиццы, в которых приготовляемое изделие, перемещаясь вместе с конвейером, обдувается сверху и снизу горячим воздухом, за счет чего корж выпекается не более 7 минут. Также используем охлаждаемые столы, имеющие рабочую поверхность для разделки теста и емкости для начинок, шкафы для "подхода" теста и холодильные шкафы, салат-бары, посудо- и стаканомоечные машины…

-Наверное, и программное обеспечение подчинено стандартам?

-С автоматизацией мы справились самостоятельно. Конечно, существуют западные программы, которые нам изначально могли предоставить в рамках договора франчайзинга, но на тот момент в России они не были сертифицированы. Мы написали свою программу, обкатали ее на первых двух ресторанах, и поняли, что та нас устраивает, - конечно, мы ее периодически видоизменяем, но это связано только с добавлением требований, с течением времени предъявляемых к ней. А вообще она может очень многое, и само собой, позволяет с точностью отслеживать ситуации по часам, минутам, деньгам, кассам, официантам, продуктам и др. Бухгалтерия же пользуется "Парусом".

-Как насчет продуктов, вы свободны в выборе поставщиков?

-И да, и нет. Часть ингредиентов мы обязаны покупать у производителей, выпускающих свою продукцию специально для ресторанов Yum! Brands, Inc. В закупке всего остального, если соблюдаются условия качества (иначе при высоких стандартах и быть не может), мы свободны. У нас есть генеральный поставщик - Российско-Баварский Торговый дом, практически полностью осуществляющий для нас систему логистики. С каждым месяцем возрастает процент продукции отечественных производителей, тогда как доля импорта в Pizza Hut упала до 20 процентов, а в KFC и того больше, поскольку там мы используем отечественную курицу Синявинской птицефабрики. А вот картофель и кукуруза - в виду специфики российского земледелия - пока на 100 % являются для нас импортом. Отдельный разговор о ноу-хау корпорации - "Тайных смесях полковника Сандерса" и наборах специй для Pizza Hut. Мы никогда не сможем производить их в России, потому что корпорация держит рецептуру в тайне: в мире существует всего несколько заводов, специализирующихся на этих оригинальных пищевых добавках.

-Хотелось бы услышать об основных предложениях обеих марок.

-В KFC - кура, в Pizza Hut - пицца, но, безусловно, внутри каждого из этих сегментов существует довольно большой выбор блюд, способов приготовления и подачи. В целом основные предложения обеих марок никак не противоречат привычным идеям русской, советской или пост-советской кухни. Взять, к примеру, куру - все мы помним цыпленка табака или котлету по-киевски, которые предлагались ресторанами на протяжении многих десятков лет. Вот и "оригинальный рецепт полковника Сандерса" - быстрая тепловая обработка продукта под давлением, панировка и добавление смеси из 11 специй - многим пришелся по вкусу. Пицца же вообще интернациональная еда - мало найдется кулинарных традиций, коим была бы чужда идея лепешки с какими-либо ингредиентами внутри. Так что противоречий по продуктам не было никаких. Что же касается лидерства продаж: в KFC им стал недавно введенный "Твистер" - филе цыпленка с помидорами, салатными листьями и соусом, завернутое в тортилью. А в Pizza Hut наиболее популярны пиццы с нейтральными европейскими начинками: грибами, ветчиной, говядиной, или так называемые "Супер суприм" - с максимальным количеством топпингов.

-Говорят, в Pizza Hut снизились цены на ряд блюд, чем вы это объясните?

-Совершенно верно, с 1-го февраля все питерские рестораны этой марки изменили стоимость ключевых позиций меню. Отныне пицца стала дешевле на 20-35%, салат-бар - на 34%, а ряд напитков производства компании Pepsi - стратегического партнера сети - на 35-45%. Снижение цен стало возможным благодаря интенсивному развитию сети, а также возникшей необходимости немного изменить позиционирование бренда. С его помощью компания хочет подчеркнуть лояльность по отношению к постоянным посетителям своих ресторанов и привлечь позитивное внимание потенциальных клиентов. Кроме того, в принятии этого решения сыграли роль такие факторы, как развитие рынка, ужесточение конкуренции и собственные планы "Пицца-Норд" на ближайшее будущее.

-Неужели ресторанному Питеру стоит ждать пришествия нового бренда?

-Да нет, если и стоит, то не от нас. Ни новой сети, ни нового вида деятельности у нас не запланировано. На сегодняшний день мы хорошо умеем делать пиццу и курицу, и хотели бы скорее развиваться и совершенствоваться в этом направлении, чем расширять сферу деятельности. Даже логистику сочли нужным отдать сторонней компании. Кстати, у нас был самостоятельный опыт бизнеса, построенного на общественном питании: в 1997-м году выдвинули на рынок торговую марку "Сказка", представлявшую собой три заведения фаст-фуда, взявших за основу такой моно-продукт как блины. Эта небольшая сеть довольно быстро вышла на самоокупаемость, но у нас в силу нами же расставленных приоритетов совсем не было времени ею заниматься. Временных затрат эти заведения требовали столько же, сколько, скажем и Pizza Hut, но прибыли приносили значительно меньше. К тому же, нам было не очень интересно открывать маленькие кафе, когда есть опыт открытия больших ресторанов. Так что наши планы на будущее целиком касаются уже существующих сетей. Например, серьезного внедрения в обоих таких услуг как "Еда с собой" и "Мейл-фудс".

-Но ведь и одна, и другая марки уже предоставляют возможность взять заказ домой или в офис?

-Это так, но эти услуги требуют развития, ибо в них видится потенциальное увеличение оборотов. К примеру, у нас в ресторанах KFC можно приобрести большое ведерко с 15 кусочками куры или 30 крылышками. До весны 2004 года их продажа занимала меньше процента от общего объема, и мы, совместно с компанией "Пепси-Кола", пошли на маркетинговый ход, заключающийся в ведении бонуса - бесплатной добавки 2-литровой бутылки газированного напитка. Эта акция была неплохо отформатирована, что позволило продажам возрасти в 30 раз, представьте: если мы до этого продавали по два ведерка в день, то стали продавать по шестьдесят. На самом деле, народ совсем недавно стал понимать, что еду можно брать с собой, по крайней мере, в нашем городе эта культура отсутствовала. Вместе с тем мы уже давно торгуем пиццей через "окно" - у нас есть самостоятельный, функционирующий не в составе ресторана, экспресс-бар Pizza Hut - но даже сегодня "еда на месте" во много раз превышает "еду с собой". Правда, тенденция к уменьшению отрыва, повторюсь, есть. Допускаю, что очень скоро можем начать думать о создании службы доставки… Хотя, это довольно сложное мероприятие, требующее покрытия сетью заведений всего города, включая спальные районы. К тому же оставляет желать лучшего наш трафик, - из центра Петербурга, случается, быстрее дойти пешком, чем доехать на машине. Охватить же необходимо весь город, иначе получится, что наша концепция не работает. Если это широкомасштабная акция, мы не можем доставлять продукт в один дом, и не доставлять в другой, расположенный в трех остановках от него, - подобное противоречит стандартам компании. В основном же продажа на вынос присуща KFC, а у них отпуск продукции идет через стойку, так что не всегда возможно проследить, собирается ли клиент потребить заказ в ресторане или возьмет с собой. Бывает, покупают еду в пакете, но тут же садятся и едят, - бывает наоборот, вроде собирались есть в заведении, но потом решили, что некогда, взяли с собой. Крайне сложно разделить эти транзакции, у нас даже нет точной статистики. В Pizza Hut проще, ибо вряд ли кто закажет пиццу в коробке, но съест ее в зале. Из-за трудностей, замедляющих решение всех этих вопросов, я считаю, что им стоит уделять больше внимания, - как со стороны администрации, так и со стороны персонала, занимающегося непосредственно продажами.

-Как в компании "Пицца-Норд" решается кадровый вопрос и как происходит подъем ее сотрудников по карьерной лестнице?

-На сегодняшний день у нас 735 сотрудников, - мы так выросли буквально за последний год. А по прогнозам, к середине 2005-го численность нашего персонала должна дойти до тысячи человек, конечно, если ничего не помешает планам нашего развития. В любом случае, это уже достаточно большой коллектив, которым надо управлять. Примечательно, что у нас не бывает набора менеджеров, мы приглашаем ребят для работы на кухне и в зале, а потом, когда станет ясно, что те собой представляют, наступает время их роста. Вообще персоналу у нас уделяется очень серьезное внимание, - причем, не только его набору, но и работе с ним. Бригадный подряд, где каждый человек умеет делать работу любого из этапов, перекрестное обучение, наличие в каждой области человека, делающего что-либо лучше, - мы стараемся все это отслеживать. У нас есть очень четкая структурная иерархия, которая в каждом из наших заведений абсолютно одинакова. Начальная ступень лестницы - повар, официант или продавец-кассир, которые приступают к работе после предварительного собеседования, прохождения обучения, сдачи тестов и санитарных норм. Любое повышение работника происходит при единодушном признании его возможностей, как со стороны администрации, так и со стороны коллектива. В каждом коллективе выдвигается так называемый "лидер команды", который, продолжая свою работу в качестве одного из работников начальной ступени, обладает небольшими руководящими полномочиями. Дальнейшее повышение приносит работнику должность "начальника смены" - это административная должность, признающая специалиста главным над поварами, официантами и продавцами. Таких людей в каждом ресторане по два, они работают посменно, отвечают за всю бригаду, со временем могут стать ассистентами менеджера, а после и менеджерами, то есть, руководителями ресторанов. Над ними стоит региональный менеджер, курирующий пять-шесть заведений (на сегодняшний день восемнадцатью ресторанами управляют четыре специалиста подобного уровня ответственности). Выше - директор по развитию и оперативным вопросам, подчиняющийся непосредственно генеральному директору. Каждый повар и официант, придя к нам на работу, четко понимает, что при желании он может вырасти, по крайней мере, до регионального менеджера. Все это справедливо, если говорить о ресторанах, остальные отделы - служба снабжения, доставки, сервиса, инженерии, санитарные врачи и т.д. - существуют обособленно и имеют свою карьерную лестницу.

-При таком количестве народа удается ли избегать внутренних конфликтов, в частности, из-за возможных недостач?

-Конечно, в свое время у нас бывали случаи воровства и даже организовывались так называемые "преступные сообщества", ибо бригадный метод труда, практикуемый большинством предприятий питания, не позволяет совершать махинации без предварительного сговора. Один человек сделать ничего не может, - идет тройной контроль, к тому же, те работники, которые производят продукцию, не имеют возможности принимать деньги. Строгое разделение полномочий в Pizza Hut построено по принципу: производство - бар - официант, в KFC "Линия продажи" и все, кто работает на ней, отделены от производства стойкой с готовой продукцией, собственно, и являющейся необходимым элементом разрыва. Еще есть менеджер, в чьи обязанности вменяется знать обо всем, что происходит в вверенном под его опеку заведении. Он может в режиме он-лайн заглянуть в программу и увидеть, что творится в данный момент за каждом столиком или на каждой кассе. Из листа выпуска продукции тот знает, сколько курицы было произведено, выложено на стойку, ушло на продажу. Таким образом, для воплощения попытки воровства необходима связка из двух-трех участников, что по нашему законодательству и является попыткой организации того самого преступного сообщества. Но, пожалуй, вот уже лет пять, как мы забыли об этой проблеме. Люди хотят у нас работать, потому что мы им предлагаем все социальные гарантии и конкурентоспособную "белую" зарплату. Скажу больше, одних налогов на нее мы платим около 2 млн. руб. ежемесячно. Надо ли говорить, что все остальные налоги также платятся исправно - нас считают крупным и дисциплинированным налогоплательщиком. После того, как мы, поменяв дислокацию центрального офиса, а соответственно, и налоговую инспекцию, заплатили первый раз НДС, нас сразу причислили к VIP-клиентам. А вообще конфликты мы стараемся решать разумно, и никогда не обвиняем персонал в ошибках. Главное - не замалчивать ошибку, а знать, как ее исправить.

-В заключение хотелось бы узнать о ближайших планах: слышали, вы собираетесь увеличить свое присутствие в Москве?

-В Петербурге за 2004 год наш оборот составил $18 млн., по отношению к 2003-му году это втрое больше, но в 2005-м планируем довести его до $30 млн. В Москве показатели куда как скромнее, в виду иного статуса наших ресторанов. Если питерские заведения имеют по 120-150 посадочных мест, то в столице - это совсем небольшие залы, пока разместившиеся исключительно на фудкортах. Впрочем, скоро у нас будут и столичные заведения городского формата, сейчас вплотную заняты их проектированием: к концу 2005 года планируем открыть в Москве 3-4 новых предприятия. К примеру, очень скоро заработает ресторан на Ленинском проспекте в Москве, тогда, надеюсь, ситуация - по крайней мере, с брендом Pizza Hut - должна будет измениться. Если же сравнивать наше присутствие на рынках Петербурга и Москвы, то, конечно, по всем параметрам, в Северной столице мы представлены более основательно. Картина сложилась таким образом, что с выходом на Москву мы опоздали: там давно уже есть свои корифеи, к примеру, тот же "Росинтер" с "Ростик'сом". Если же брать сегмент "Пицца", то и здесь не все так, как хотелось бы: с уходом старой команды Pizza Hut бренд предали забвению, восстанавливать репутацию, не нами созданную и подпорченную, куда как тяжелее, нежели предстать перед публикой в первый раз. К тому же, кроме нас в столице эту марку продвигают еще две компании.

-А чем порадуете Петербург?

-И в нем собираемся еще больше укрепить влияние. Сегодня мы уже освободились от сезонной зависимости: география нашего присутствия в городе настолько широка, что говорить о месяцах, на которые приходится пик продаж, перестало быть правильным. Центральные рестораны полны летом, но не так полны зимой, а рестораны на окраинах, в основном размещенные в гипер-маркетах - наоборот. Осталось понятие сезонности, относительно каждой конкретной точки, но ушло - относительно компании "Пицца-Норд" в целом. Даже миграция клиентских потоков если и наблюдается в зависимости от дней недели, то резких колебаний уже нет. А вообще в 2005-м году мы планируем открыть в Петербурге шесть-семь новых ресторанов KFC, в том числе в формате "KFC-авто". Развитие же сети Pizza Hut во многом будет зависеть от ситуации в этом сегменте рынка и от поведения на нем других игроков, но, смею заверить, и тут непременно появится четыре-пять новых ресторанов.

Кадрина Айситулина (для "Ресторанных Ведомостей")

Ресторанный консалтинг и тенденции ресторанного бизнеса

• Статьи Кадрины Айситулиной о ресторанном бизнесе
• Развитие ресторанного бизнеса
• Организация и управление общепитом
• PR и продвижение ресторанов
• Сферы ресторанного бизнеса
• Разработка меню
• Ресторанные блюда
• Ресторанные рецепты
• Открытый сборник рецептур

Бизнес-курсы и тренинги в ресторанном бизнесе. Консалтинг и обучение рестораторов

• Как открыть кафе или ресторан
• Производство и внутренняя логистика в ресторане
• Как повысить эффективность управления рестораном
• Новая реальность. Управление рестораном в условиях экономического спада
• Нестандартные схемы управления персоналом ресторана
• Новые технологии увеличения продаж в ресторане
• Продвижение Ресторана: Практическая работа

Готовые бизнес-планы кафе, ресторанов, общепита

• Бизнес-план Бургер-бара
• Бизнес-план Хумус-бара
• Бизнес-план Пельменной
• Бизнес-план Суши-маркета
• Бизнес-план Столовой на 300 посадочных мест
• Бизнес-план Столовой на 150 посадочных мест
• Бизнес-план Столовой на 70 посадочных мест